Customer Relationship Management

Customer Relationship Management

 

 

 

von: Gerhard Raab, Nicole Werner

Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, 2005

ISBN: 9783800573219

Sprache: Deutsch

153 Seiten, Download: 6571 KB

 
Format:  PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für: Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen PC, MAC, Laptop


 

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Customer Relationship Management



7. Customer Relationship Management (CRM) und Balanced Scorecard (BSC) (S. 132-133)

In den vorangegangenen Kapiteln wurde dargelegt, dass Customer Relationship Management (CRM) ein ganzheitlicher Ansatz ist. Dabei wurde immer wieder aufgezeigt, wie in den einzelnen Phasen des Customer Relationship Management Kennzahlen zur Steuerung des Aufbaus langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ermittelt werden können. Diese Kennzahlen können in das von Kaplan und Norton (1997) entwickelte Konzept der Balanced Scorecard integriert werden. Eine solche Integration wird dadurch gefördert, dass Kaplan und Norton (1997) der Kundenperspektive eine zentrale Bedeutung zuschreiben und einige der beschriebenen Kennzahlen auch in ihrem Ansatz zu finden sind. Durch die Verschmelzung der beiden Ansätze erhält das Management eine fundierte Grundlage zur Steuerung dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen. Dabei ist anzumerken, dass die Balanced Scorecard nur einen strukturierten Rahmen liefert. Dieser Rahmen kann und muss an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Der praktische Nutzen des Konzeptes drückt sich darin aus, dass heute eine Vielzahl von Unternehmen (z.B. BASF, DaimlerChrysler, Lufthansa) mit der Balanced Scorecard arbeiten und der Ansatz fast synonym mit dem Begriff Performance Measurement verwendet wird (Müller-Stewens &, Lechner, 2003, S. 530).

7.1 Balanced Scorecard

Ausgangspunkt der von Kaplan und Norton (1997) entwickelten Balanced Scorecard (BSC) war die Kritik an der zu starken Finanzlastigkeit amerikanischer Steuerungssysteme: Vom Return on Investment (ROI) des DuPont-Kennzahlen-Systems bis zum Shareholder Value zieht sich die Dominanz finanzieller Größen wie ein roter Faden durch die Beurteilung und Führung von Managern und Unternehmen. Finanzielle Kennzahlen haben aber den großen Nachteil, dass sie in der Regel vergangenheitsbezogen sind und oft erst zeitverzögert vorliegen. Das Management ist somit nur eingeschränkt in der Lage, Ur sachen undWirkungen im Unternehmen zu analysieren und negativen Entwicklungen entgegenzusteuern. Häufig bleibt die Führungsspitze im Ungewissen, ob die beschlossenen Maßnahmen im Rahmen der Unternehmensstrategie zur Zielerreichung beitragen. Ein zukunftsorientiertes Unternehmen benötigt jedoch kontinuierliche Informationen über die aktuelle Situation im Unternehmen und dem momentanen Marktgeschehen. Die finanziellen Kennzahlen bieten hierbei nicht die Bandbreite an Informationen, die das Management benötigt. Die Balanced Scorecard bietet einen Lösungsansatz für diese Problemstellung. Als Punkttafel oder Bewertungsbogen verstanden, hat sie die Aufgabe, ein ausgewogenes (balanced) Spektrum an Kennzahlen bereitzustellen, das eine umfassende Unternehmenssteuerung ermöglicht. Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen fokussieren dabei die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie der Innovationsperspektive (Kaplan &, Norton, 1997, S. 8). Diese vier Perspektiven bilden den Rahmen für die Balanced Scorecard (siehe Abb. 44). Die Grundlage für das Balanced-Scorecard-Konzept ist die Unternehmensvision. Diese muss von der Unternehmensführung definiert werden und folgende Frage beantworten: Wie sieht das Management das Unternehmen in der Zukunft? Daraus wird die Unternehmensstrategie entwickelt. Diese Aspekte sollten sehr sorgfältig durchgeführt werden, da alle weiteren Schritte darauf aufbauen und davon abgeleitet werden. Auf Basis der von der Führungsspitze entwickelten Geschäftsstrategie können nun die Zielsetzungen auf die einzelnen Perspektiven heruntergebrochen werden. Je nach Perspektive werden dann Ziele definiert, welche wiederum entsprechenden Kennzahlen zugeordnet sind. Daraufhin können Vorgaben, notwendige Maßnahmen und Initiativen in den einzelnen Perspektiven formuliert werden.

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